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了解机床制造商的未来[机翻]

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小猪哼囔 发表于 2021-7-11 23:33:55 | 显示全部楼层 |阅读模式

请注意,这是网络上一篇2000年的旧文!

在 1970 年代后期,美国的机床行业发生了意想不到的事情:低成本的环太平洋和欧洲机床的入侵,主要是商品机床。当时,美国机床行业的大部分人不知道如何反应。一些制造商退回到竞争对手没有瞄准的海外核心产品线。其他人试图竞争,通常将他们的制造工作转移到海外以获得更便宜的劳动力和材料。还有一些人完全退出了。

不久,成熟的机床制造商在竞争中苦苦挣扎,并输掉了这场战斗。

因此,当 Haas Automation Inc 推出其 VF-1 立式加工中心 (VMC) 时,金属加工行业媒体中的许多美国制造商和专家表示怀疑是可以理解的。这家新兴公司如何与离岸产品竞争?

Gene Haas 几乎是从零开始,在机床行业一路走来。在成立自己的企业后,Haas 先生于 1983 年与 Kurt Zierhut 合作开发了第一台完全可编程的 5C 夹头分度器。 结果:Hans Automation Inc 诞生了。VF-1 的成功促使 Haas 先生开发了完整的立式加工中心、卧式加工中心和 CNC(计算机数控)车床或 CNC 车削中心。

“我们是一家年轻的公司,刚刚超过 15 年,”位于加利福尼亚州奥克斯纳德的公司的运营经理 Bob Murray 说。“每个人——不仅仅是管理层——都期待并习惯于增长。这是我们文化的一部分。”

哈斯公司文化的核心是“可以做到”的心态。Haas 将其客户视为富有创造力的组织:他们自己构建解决方案而不是购买解决方案,并且不怕做以前从未做过的事情。根据 Murray 先生的说法,这也完全是对 Haas 自动化文化的描述。

“事实上,”Murray 先生指出,“我们几乎在内部进行所有金属切削操作。同样,这源于车间的心态。我们更愿意自己做这些事情,因为我们相信我们可以更好、更有效地做这些事情,并且比其他任何人都具有更大的灵活性。在这方面我们看到了显着的竞争优势。

默里先生举了两个例子。齿轮制造虽然被许多人视为某种“黑色艺术”,但哈斯只是说它可以比外面的任何人做得更快、更便宜、更灵活。当您可以在内部制造相同的齿轮时,为什么要购买齿轮并依赖于其他人的生产计划?

其次,Hans 一直在外包冷却液泵,但开始注意到质量问题。Murray 先生解释说:“我们查看了我们每年在泵上的花费,并决定我们可以在内部设计和制造泵。我们知道我们可以使泵更可靠,可以控制输送,并以更低的成本和专门设计用于机床。”

车间里有 165 台机床,其中 62 台是哈斯机床。“我们坚信使用我们自己的技术,”默里先生说。Hans 车间包括螺丝机、螺纹磨床、齿轮机、枪钻机,以及 ID 和 OD(内径和外径)磨床。还有大量的机器人和拾放设备,默里先生说,“这符合我们不只是一家机床公司,而是一家自动化公司的理念。” 将自动化主题发挥到极致,Haas 已经实现了其工具床的自动化,并且——与其他机床制造商不同——甚至实现了自己的机器控制。

Haas 每年平均生产 5000 台机器。进入机器的机加工零件有一半是 Haas 所说的“流动零件”。它们在加工中心前排成一排,基本上无人看管。事实上,大多数 Haas 金属切削机床都配置为每天三班倒——通常是两班无人值守,无论是可以自动上下料的车削中心,还是蜂窝式托盘输送系统中的加工中心。

“我们目前在车间使用有限产能调度程序和名为 DataWorks 的 ERP 软件系统,”Murray 先生说。“有限调度系统用于装载机加工车间;每晚 MRP 运行被加载到有限调度系统中,每天早上为操作员打印调度报告,因此他们知道要运行哪些作业。”

所有零件、铸件和组件都带有条形码,因此 CNC 控制系统实时连续“对话”,与调度系统确认哪些工作正在进行中,哪些工作已完成。在任何给定时刻,任何部件都可以位于工厂内,并且可以精确定位、跟踪和分析任何过程或操作。系统中目前有 4000 个零件号在不断受到监控。

Haas 有 700 多名员工,其中近 200 名是工程师,在机床/自动化公司中占很高比例的工程人才。为什么这么多工程师?Murray 先生说:“这与我们对增长的承诺有关。这需要工程深度和能力。这是一项重大承诺,但也是对我们未来的承诺。”

除了成本问题,保持高质量也同样令人担忧。Haas 认真收集每个经销商的服务报告。这并不容易,因为——正如大多数机床制造商所证明的那样——经销商宁愿出售机器也不愿填写报告。然而,Haas 非常成功地说服其分销商,这些信息对其质量计划及其底线至关重要。正如默里先生解释的那样:

“我们在每台新机器的前 90 天运行期间对其进行仔细监控,我们已经确定在这个时间范围内会出现质量问题,如果它们会出现的话。与此时间范围相关的是基于员工的激励计划关于前 90 天内出现的质量问题的数量。如果我们达到了给定月份的质量目标,每个员工都会收到当月的奖金。每个月的目标都变得更加严格。每次我们达到目标,奖金“点击进入。在一年的时间里,这可以代表员工工资的 20% 到 25%。所以,我这里有 700 名员工,他们都非常致力于客户满意度和质量。”

Haas 运行的另一个独特的程序是“Adopt-A-Mill”程序。Murray 先生解释说:“一位经理和一位工程师在一年内每月给客户打一次电话,以了解该客户的机器性能如何,他喜欢或不喜欢机器的哪些方面。然后通过质量计划将反馈反馈给工程。”

促进增长的另一个因素是 Haas 分销商网络。据 Murray 先生称,目前该公司正从全国范围内的多家独立分销商过渡到“HFO”——哈斯工厂直销店。

“虽然这在机床行业可能是一个激进的概念,”默里先生说,“但它肯定不在消费品行业。为此,我们从麦当劳的剧本或 Midas Muffler 中借用了一页当你走进一家麦当劳——无论是在纽约还是洛杉矶——你会看到同样的设施,员工穿着一样,服务一样,产品味道一样。关键是,那里不会将 HFO 与任何其他分销商搞错。”

Murray 先生指出,尽管 HFO 将独立拥有和运营,但 Haas 仍计划对它们进行一些最佳实践培训。此外,HFO 的所有营销活动都将来自公司总部,从而加强 HFO 的品牌形象。

“我们的 HFO 分销商不需要库存,”Murray 先生透露。“我们希望他们的业务是陈列室,潜在客户可以在那里看到正在运行的机器,而不是板条箱中的机器。”

虽然目前机床行业普遍处于放缓状态可能是事实,但哈斯正在利用这个时机。

“我们并没有停滞不前,”默里先生说。“我们正在利用现在的一切优势,在未来取得卓越和成长。”

原文链接:https://www.thefreelibrary.com/I ... builder.-a066123570
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